おはようございます！マネジメントオフィスいまむらの今村敦剛です。
皆さん、経営にとって重要なものは何だと思いますか？いろいろな考えはあるかもしれませんが、私は「現場起点で全社戦略を考えること」がとても重要だと思います。
戦略は創発的に作られる
一般的に戦略というと、自社の強みや弱み、外部環境要因などを考慮して、経営者が緻密な分析の上で立案するというイメージがありませんか？しかし、現場に近いレベルの管理職が経営でも重要だという考え方は、経営学における戦略論の分野でも近年はフォーカスされています。経営学における戦略論も、いくつか考え方があるのですが、その中にプランニング派とラーニング派という派閥？みたいなものがあります。プラニング派とは、戦略や事業計画は事前に立てるべきという考えのことで、ポーター、アンゾフといった、古の大御所達の考え方です。一方のラーニング学派とは、戦略や事業計画は創発的に作られるという考えのことで、バーゲルマン、ミンツバーグ、そして日本人研究者でも野中・竹内、伊丹という人々がいます。
ここでいう「創発」とは、当初は予期しなかったものに対する非計画的な行動、というように考えればいいでしょうか。誤解を恐れずに単純化していうと「行き当たりばったり」というとわかりやすいでしょうか。
創発的な戦略の例
ラーニング学派がよく引用する例は、ホンダがスーパーカブをアメリカで販売した時の話です。スーパーカブは、アメリカで大ヒット商品となったのですが、本田宗一郎は最初からアメリカでスーパーカブを売るつもりはなかったそうです。アメリカ人は大柄だから、大型バイクを売ろうとしていましたが、全く売れませんでした。
一方、アメリカでの営業活動をしている日本人スタッフは50ccのスーパーカブを使用していましたが、これがアメリカ人の注目をかなり集めたのです。当初、ホンダは大型バイクのイメージを損ねるとしてスーパーカブの販売には全く乗る気はありませんでした。しかし、大型バイクが売れなかったので仕方なくホンダはスーパーカブの販売に着手しました。それが大当たりしたのです。このように、現場での実情を踏まえ、その場で新たな戦略を生み出すことのほうが、有効ではないかというのがラーニング学派の考えです。
創発的な戦略は現場起点である
現場の実情を踏まえるわけですから、現場に近いレベルの管理職が戦略立案の主体になります。また、現場の実態をトップに認めさせなければならないわけですから、トップと現場を結ぶ役割としても、現場レベルの管理職の役割が重視されている考え方です。一橋大学の伊丹敬之さんも、このような創発的な戦略実行は日本企業が従来持っている強みであり、これこそが人のやる気を高め、学習を促し、結果として成果にもつながる経営のあり方だと主張しています。
トップが決め過ぎず、現場を巻き込み決めていくことの有用性
なぜこんなことを急に僕が言い出したかというと、昨日あるところで管理職対象とした研修をしたのですが、その中で「結局は全部社長が決めてしまって、自分たちの意見を聞いてもらえない」という不満の声が数名から聴かれたためです。現場第一線で働く人たちは、現場特有の肌感覚を持っています。その感覚と異なる決定をトップがしてしまうと（つまり、プラニング派のようなトップダウンの戦略立案をしてしまうと）、「そうじゃないのに！」と現場は不満に感じるのでしょう。
現場感覚が全て正しいという訳ではありませんが、企業の戦略を決定するうえで考慮に値する情報の一つだと僕は思います。トップが全てを決めてしまうのではなく、その決定のプロセスに現場を巻き込んで戦略を立案すること（つまり創発的に戦略を立案すること）は、より合理的な方向性にたどり着くだけではなく、現場第一線の人々のやる気にも確実につながります。