仕事の要求と資源がエンゲージメントを高める（仕事の要求度ー資源モデル解説）(2)

おはようございます！マネジメントオフィスいまむらの今村敦剛です。

エンゲージメント向上のための理論の一つである「仕事の要求度－資源モデル」について解説をします。2回目の今回は「仕事の要求度－資源モデル」について詳しく解説をします。

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「仕事の要求度－資源モデル」とは

昨日の記事の復習ですが、「仕事の要求度－資源モデル」とは下記の図のようなモデルです。

「仕事の資源」というのは、仕事での目標を達成したり、仕事におけるストレスを軽減したりする、組織が持つ要素のことです。例えば同僚や上司が仕事をサポートしてくれることは、その一つですね。そして「個人の資源」というのは、働く人たちの心の持ちようみたいなことであって、例えば「自分はやれば出来る子なんだ」みたいに思っていること、などですね。

「仕事の要求度」とは、その仕事が、どのくらい肉体的・心理的に努力を要求する仕事であるかということだと思ってください。例えば、仕事量が多い・少ないとか、難しい仕事であるか・簡単な仕事であるか、みたいな感じですね。

この資源と要求度のバランスが、仕事のパフォーマンス、つまり成果に影響を与えるというのが、「仕事の要求度－資源モデル」が言わんとしていることです。

資源と要求度のバランスが、仕事のパフォーマンスにどう影響を与えるのか

資源と要求度のバランスが、仕事のパフォーマンスにどう影響を与えるのかを、もう少し詳しく見ていきましょう。（上の図を見ながら、下記の文章を読んで下さいね）

まず資源は、動機づけに影響を及ぼします。ここでいう動機づけとは、ほぼエンゲージメントのことだと思ってください。同僚や上司から支援をしてもらったり、自分自身でもなんかやれそうだという気持ちがあれば、仕事に対する熱意みたいなものが生まれそうですよね。

一方、仕事の要求度は、働く人の負担や疲労につながります。これはわかりますよね。仕事をすれば疲れる、しんどくなる、というやつです。

このエンゲージメントと、負担・疲労が、最終的な仕事のパフォーマンスに影響を与えると言っています。熱意があれば仕事のパフォーマンス、つまり成果はあがるでしょうし、負担や疲労を抱えたまま仕事をすると、成果も限られるでしょうからね。

そして資源と要求度は、それぞれに影響を与える可能性もあります。例えば、仕事の資源や個人の資源が潤沢であれば、仕事の要求度から生まれるストレスも緩和されるでしょうし、もし仕事の資源や個人の資源がなければ、ストレスはもっと大きくなりそうですよね。

一方、仕事の要求度が、ちょっとチャレンジが必要なレベルであれば、より一層モチベーションになるかもしれませんし、うんと難しければ返ってモチベーションは下がりそうですよね。

ジョブ・クラフティングとセルフアンダーマイニング

こうやって生まれた動機づけ・エンゲージメントは、さらに資源のレベルを高める可能性もあります。自分のモチベーションが高まれば、自分はやれば出来る子だというイメージがもっと強くなりますよね。また、やる気になっている部下を見て、上司も「もっと支援をしてあげよう」という気持ちになるかもしれません。このように、動機づけ・エンゲージメントが、資源のレベルをさらに高めることを、ジョブ・クラフティングと言っています。

一方、負担や疲労は、動機づけ・エンゲージメントに悪影響を与える可能性もありそうですよね。疲れ果ててしまったら、やる気も起きませんからね。

そして最後ですが、負担や疲労が、仕事の要求度を更に高める可能性もあります。例えばですが、負担や疲労を抱えたまま仕事をすると、ミスを犯しがちになります。そのミスを修正するためには、さらに努力が必要になりますよね。ミスのリカバーという仕事が増えるわけですからね。そうすると、仕事の要求度がさらに上がります。こうした悪循環が起きる可能性のことを、セルフアンダーマイニングと言います。

ここまで説明してきたことが、「仕事の要求度ー資源モデル」を簡単に説明したものです。そして、このモデルを作ったベッカーさんとデメロウティさんが何を言おうとしているかというと、この図の左側にある「資源」と「要求度」のバランスが、エンゲージメントや負担・疲労を通じて、仕事のパフォーマンス、つまり成果に影響を与えているんじゃないの？と言おうとしているんですね。