おはようございます！マネジメントオフィスいまむらの今村敦剛です。
シリーズ化しているISO9001:2015年版の各箇条解説ですが、今日から箇条の5「リーダーシップ」の解説をしたいと思います。当たり前のことですが、現場任せでトップは何もしない、というのは、ISOに限らず、あらゆる経営管理の活動において、うまく行かない最も大きな原因です。
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規格全体における箇条５の位置づけ
箇条５「リーダーシップ」を解説しますが、まずは箇条５がどういう位置づけなのかという全体像を見ておきましょう。
この図の青い四角で示した部分が経営者のやるべきことですね。まず最初に、ISO9001に基づく品質管理の仕組みをつくるにあたって、いま会社を取り巻く状況がどうなのかというのを分析するのが、先ほど説明したISO9001の箇条4「組織の状況」です。会社の内外で何が起きているか、お客さんからどういうことが求められているかといったことは経営者は知っておかないといけませんよね。そうした状況を踏まえて経営者はリーダーシップを発揮しないといけません。これがISO9001の箇条5「リーダーシップ」です。これは組織が一丸となって経営の目的達成に取り組む準備にあたります。ここまでが経営レベルのP、プラン、計画の部分にあたります。
そして計画したことを実行するのが次のD（ドゥ）の部分ですが、ここがISO9001による管理の仕組みの本体と言ってもよいでしょう。これについては箇条６～８で詳しく説明をします。ISO9001による管理の仕組みを実践したら、それが本当に経営の目的達成につながったかどうかという評価をするのが、箇条９「パフォーマンス評価」です。なにか足りなかったり、失敗したということがあれば、もっとよくやるための改善をする必要がありますが、それが箇条１０「改善」に該当します。こういうサイクﾙを、例えば年１回のペースでまわしていくのが経営者としてやるべきことです。
箇条の５は、こうしたサイクルが円滑に回るよう、経営者として何を行うべきかを定めた部分だと言ってもよいでしょう。
箇条５(5.1～5.3)の全体像
箇条の５にクローズアップして、その位置づけをもっと詳しく説明します。
箇条５は、その前の箇条４と大いに関連があります。復習ですが箇条4.1では、社内外の課題を挙げなさいと言っていました。そして4.2では、利害関係者、これには顧客だけではなく、仕入先や協力会社、地域などがありますが、こうした利害関係者が自社にどんなことを求めているか、期待しているかを挙げなさいと言っていました。そして、この4.1や4.2で挙げたことを考慮して、マネジメントシステムの適用範囲を決めました。そして4.4では、その適用範囲において、品質マネジメントシステムという、ISO9001で定められている管理の仕組みを作って、実施、維持し、継続的に改善することが求められました。
箇条５は、こうした確立されたISO9001における管理の仕組みを円滑にまわしていくために、箇条5.1でトップマネジメントが果たすべき責任を定めています。箇条5.2ではトップとして組織内に打ち出すべき方針について定めており、箇条5.3では従業員に対してトップが割り当て明確にすべき責任・権限について詳しく述べられています。
箇条5.1「リーダーシップ及びコミットメント」
箇条5.1「リーダーシップ及びコミットメント」で、経営者が果たすべきこととして求められていることを解説します。
規格では、ここに書かれているaからjまでの10項目について、トップマネジメントが「実証しなければならない」と要求しています。このaからjまでの10項目は、おおきくわけて２つのグループに分けられます。一つは上のグループで、「リーダーシップ」が求められているグループです。これは、規格要求事項を読むと、「なになにする」という語尾で終わっているグループで、ここに書かれていることは、実施責任を部下に移譲できなくて、トップ自らが実施し、かつ説明できなければならない事項です。例えばaのQMSの有効性に説明責任を負うという項目ですが、品質マネジメントシステムが成果を挙げているかどうかを、トップ自らが説明できなければならないということですね。部下（管理職など）に「ちょっと、これの説明を外部審査員や取引先にしておいてくれ」というようなことはできない、ということですね。
一方で、下のグループは「コミットメント」が求められているグループです。規格要求事項を読むと「なになにを確実にする」という語尾で終わっているグループで、このグループで書かれていることについては、実施責任を部下に移譲できます。トップ自らが実施はしなくてもいいんですが、説明できなければならない部分ですね。例えばbでは「品質目標を確立することを確実にしなさい」と言われているわけですが、品質目標を確立するという責任は、例えば部門長などに委譲することはできます。ただ、それらの目標が適切かどうかということは、トップが説明できないといけないということです。「目標は部門長が決めたのだから、私は詳しく知りません」などということは言えないよ、ということですね。
このaからjのなかで、ちょっとわかりにくいところをかいつまんで説明したいと思いますが、まずは「有効性」という言葉がチラホラでています。これについては次のスライドでわかりやすく説明をします。次に抑えておきたいのは、c)の事業プロセスへのQMS要求事項の統合、ですね。これはISO9001が2015年版になった時に明確にされた点でもあって、かなり重要な点なのですが、ひとことでいうと、ISO9001の取組が、本業とかけ離れてしまわないように、本業と一体となって取り組むことを経営者は責任をもってやってくださいね、ということですね。というのも、ISO9001の認証取得組織ではよくあることなのですが、ISO9001の認証取得のために審査の前だけちょろちょろっと書類を整えて乗り切るという組織が結構あって、本業には何の役にもたってない、という組織があるんですよね。それじゃいけませんよ、ちゃんと本業と一体的に運用してくださいよ、ということがこのcで言われていることです。
具体的にどうすればいいのか？というのはいろんなやり方がありますが、一つ例を挙げると、ISOのためにISOで要求されているような文書類をこさえるのではなく、いま本業で使っている文書類から、品質の管理に関連したものを抜き出して文書化することや、今の文書で足りない部分だけを補う、というようなやり方で進めるというのが一つの方法でしょう。
有効性とはなにか
先程のaからjの中ででてきた「有効性」という言葉について説明しておきましょう。この有効性という言葉は、箇条5.1だけではなく、ISO9001の規格全般でよく出てくる重要なキーワードです。
まずは定義を見たいと思いますが、用語集でもあるJISQ9000では「計画した活動を実行し、計画した結果が達成した程度」と定義されています。例のごとく、規格の定義だと意味がよくわかりませんよね。そこで図を使って説明をしたいと思います。
一例ですけど、品質マネジメントシステムにおいては品質目標を建てる必要がありますよね。品質目標は測定可能なものであって、目標達成のために何をやるかというものなどを決める必要があります。そうして計画した目標として、100を目指すとします。100をめざしていろいろ取り組むんですが、いろいろやっても80までしか達成できませんでした、というと、これは「有効でない」「有効性に乏しい」となるわけですね。90でもやっぱり「有効ではない」です。ところがいろいろがんばって、110まで達成しましたとなると、これは「有効である」と言えるようになるわけですね。つまり求めている結果が出ていると有効であって、そうでなければ有効ではない、ということです。
ここで先程の、リーダーシップの実証事項に戻りますが、aでは「QMSの有効性に説明責任を負う」というのが、トップマネジメントが負うべき責任でしたね。ですのでこれはつまり、ISO9001に基づく品質管理の仕組みを導入して、その結果として、我社として求めている結果が出ているのかでていないのか、ということをトップ自らが説明できないといけません、ということですね。またfでは「QMSの有効性に寄与するよう人々を積極的に参加させ、指揮・支援する」というのがトップマネジメントの実施責任でもありましたが、ISO9001に基づく品質管理の仕組みで求める結果が出るように、ちゃんと従業員のモチベーションを高めることなどをやらないといけませんよ、ということを言っているわけですね。
