2025年版 中小企業白書をざっと読む(第2部第1章)(3)

おはようございます！マネジメントオフィスいまむらの今村敦剛です。

4月25日に2025年版 中小企業白書が公開されました。白書は中小企業の現状を浮き彫りにするものですが、同時に、政策立案の根拠となるものでもあります。今回は第2部第1章をざっくりと読んでいきたいと思います。

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2025年版「中小企業白書」はこちら

www.chusho.meti.go.jp

https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2025/PDF/chusho.html

https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2025/PDF/chusho.html

です。

前回までの記事はこちら

6. 人材戦略

要点は以下の通りです（NotebookLMによるAI要約です）

深刻な人材不足は中小企業の重要な経営課題です。2024年時点でも人材不足感は高止まりしており、特に従業員規模が大きい事業者でその傾向が顕著です。不足している職種は多岐にわたります。

賃金: 賃上げを実施している事業者ほど、直近3年間で採用した従業員の定着率が高い傾向が見られ、賃上げが定着に影響を及ぼす可能性が高いと考えられます。

これは自明なことなのでコメントは特にありませんね。

採用: 採用コストは5年前と比較して約7割の事業者が「増加した」と回答しており、特に従業員規模が大きい事業者でコスト増加を感じています。経営者自らが採用活動を担っている事業者や、イノベーション活動を主体的に実施している事業者ほど、予定人数を採用できている割合が高いことが分かり、経営者の関与や魅力的な職場環境づくりが採用目標達成に寄与する可能性が示唆されています。外国人労働者や副業・兼業人材の活用も人材不足緩和の一助となる可能性があります。

社長が合同セミナーとかに参加すると学生のウケがよい、という話は小耳に挟むことがありますね。そりゃそうだろうなという気があります。中小の場合、採用は社長自らが出張る必要があるでしょうね。

人材育成: 人材育成の取り組みは5年前と比較して約半数の事業者が「増やした」と回答しており、従業員規模が大きい事業者ほどその傾向が強いです。人材育成に取り組むことで、採用後の定着率が高まる可能性が示唆されています。人材育成の問題点としては、「育成に充てる時間的余裕がない」、「指導する人材が足りない」といったリソース不足が多く挙げられています。

これも現場の実感通りです。規模が小さいほど、眼の前のオペレーションに追われ、教育訓練にリソースを割くことができませんからね。

人事評価制度: 約4割の事業者が人事評価制度を「設けている」と回答しており、従業員規模が大きい事業者ほど導入率が高くなっています。明確・公正な人事評価制度は従業員の定着に寄与する可能性が見られます。制度を設けていない理由としては、「経営者が全従業員の状況を把握している」が高い割合を占めますが、従業員規模が大きい事業者では「制度の運用が困難」といったリソース不足も挙げられています。

人事評価制度はぼくの専門外なのでコメントは特にないのですが、明確・公正な人事評価制度なんて作るのはほぼ不可能ですし（ただしこれを目指すために改善の努力は必要）、人事評価があるから満足度が高いなどという相関も内容には感じますね。

人事評価制度は本当に難しいんですよ（だからぼくも近づかないようにしているのですけど）。

職場環境の改善: 有給休暇・育児休業などの休暇が取得しやすい職場づくり、時間外労働の削減、福利厚生の充実などが人材確保に効果があったと考えられています。従業員数が増加していない事業者では、働き方改善の取り組みを行っていない割合が高く、働き方改善が人材確保に寄与する可能性が示唆されています。円滑な社内コミュニケーションも人材確保に寄与し、労働生産性向上も期待できます。

事例として、人材育成強化で採用・育成に成功した企業、働き方改善と社内コミュニケーション活性化で人材確保を実現した企業、外国人材の活用で成長を実現した企業が紹介されています。

そうした個々の施策が人材確保に好影響を与えることには疑いはないとは思いますが、一方で、人材確保はこうした個別の福利厚生以外の面も強く影響を与えていることは間違いないと思いますね。

これは白書を批判しているわけではありませんが、これを読んで「福利厚生の取組が重要だ」と誤解しないでいただきたいと思います。人材の確保や定着は、経営戦略、組織文化、経営者の資質、リソース状況など、他の様々な要因と複雑に絡み合った結果ですからね。

7. 経営者の成長意欲

要点は以下の通りです（NotebookLMによるAI要約です）

経営環境の変化に対応するため、経営者のリスキリング（新たな知識やスキルを学ぶこと）が重要です。約3割の経営者がリスキリングに取り組んでおり、若い経営者ほど意欲が高い傾向が見られます。経営方針として「売上拡大」や「利益拡大」を掲げる事業者ほど、リスキリングに取り組む割合が高くなっています。経営者がリスキリングにより獲得したいスキルとしては、「経営戦略」や「管理者の職務とリーダーシップ」といった経営能力向上に関するものが多く挙げられています。

これは個人的な偏見かもしれませんが、白書は昔っから「やる気のないダメな経営者は去れ」というスタンスで記述することが多いように思います。それはある正論だとは思いますが、経営者の資質に左右されない仕組みを作るというのがガバナンスの出発点だと思います。過度に経営者のやる気に焦点を当てすぎるのも問題だと思います。（経営者がやる気になることは重要ですが、下手にやる気になるといろいろと問題が生じるのも実際にはあることです）

経営者のリスキリングに取り組んでいる事業者ほど、売上高や付加価値額の変化率が高い傾向が見られ、リスキリングが企業の成長に寄与する可能性が示唆されています。また、経営者のリスキリングに取り組む事業者は人材育成にも積極的に取り組んでおり、経営者の学ぶ姿勢が組織文化に影響を与えている可能性が考えられます。

これも同様です。経営者のリスキリングが企業の成長や人材育成に寄与する可能性は否定をしませんけれども、それが唯一の原因であるという因果関係を明確に示すものではないことには留意が必要ですよ。経営というのは、いろんな手を同時多発的に打って、どれが奏功したかはわからないけど、なんとなく良くなった、という曖昧なものなのですから。