おはようございます！マネジメントオフィスいまむらの今村敦剛です。
今日はひさしぶりに、僕のコンサル失敗談です。「従業員満足度調査」のような診断サービスってありますよね？それの解釈をめぐって、ある企業の社長からキツイ一言を受けることになってしまったという失敗談です?
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満足度が非常に高い部署について
ある企業の目標管理制度導入に着手したばかりのころ、その企業の実態を知るために「従業員満足度調査」をしました。質問紙法（アンケート）による調査で、部署ごと、雇用形態ごと、年齢ごと、性別ごとなどにその企業の従業員満足度をはかり、今後の目標管理制度の導入・推進に活用することが目的でした。
その結果、ある部署で非常に高い満足度が観測されました。明らかに他の部署よりも突出した結果だったのです。
満足度調査の結果報告を、その企業の社長や各取締役に対して行いました。当然、非常に満足度が高い部署のことにも触れて、僕は社長をはじめとする幹部の前でこう言いました。
ところが、僕の報告を聞きながら、社長がどうも渋い顔をしています。
分析結果からは見えなかった問題点
僕の報告に対して、社長がぶぜんとした表情のまま、こう評しました。
そう語る社長の目をみながら、僕の背中は凍り付きそうでした。
社長の見立てでは、この部署にはこういう問題があったそうです。
- この部署はもう何十年も人事異動がなく、ぬるま湯の仲良しクラブになっている
- 満足度が高いのは、単に居心地がいいからだろう
- しかし下手に居心地がよいからか、会社をあげての改革に乗り気ではない
- 他の部署からも「なぜあの部署だけ、かたくなに現状維持なのか」と不満が出ている
今後、この会社の経営環境は、劇的に厳しくなることが予想されていました。それに生き残るための改革をするために、この会社は僕と契約をしたのです。いくら調査で満足度が高かったからといっても、仲良しクラブで変革への意欲がないのであれば、そのような部門長のマネジメントを優良事例として水平展開することは承服しかねる――というのが、社長の見立てだったのです。社長がそう思うのはもっともなことですよね?
結果が何を意味するかは、机上の分析では正確につかめない
社長からは「本当に今村さんは現場に行って、現場の声を聴いて、この分析をしたのかね？」とまで言われてしまった僕でした……?
しかし社長の言うことはもっともです。僕は出てきた「表面的な結果」に安易に飛びつき、その結果が本当は何を意味しているのか、クライアントの視点ではどういう解釈ができるのかということに踏み込めていませんでした。
もっというと、この時の僕は「現場に行く」ことが怖かったのです。現場を見ても、正直なところ僕には何がよくて何がダメなのかを一目で見抜けるような経験も力量もありません。現場に行くと、「何もわからないダメなコンサル」であることがばれてしまいそうで、足を運べなかったのですね。承認されないことが怖かった、自分が無能であるとレッテルを貼られることが怖かった、と言い換えてもいいかもしれません。
しかし結局ボロは出るものです。たかが僕の浅い机上の分析では、人も現場も組織も熟知している社長を納得させることなどできるはずはありませんでした。
自分を大きく見せなくても、知ったかぶらなくても、恐れずに現場に行く
社長から「調査と分析のやり直し」と命じられた僕は、恥ずかしさでいっぱいになりました。しかしもう一度チャンスを頂くことができました。
今度はもう現場にいくしかありませんよね。自分を大きく見せようとわからないことを知ったかぶりすれば、現場の実態は見逃してしまいます。ですので「こいつ、何にも知らないコンサルだな」と嘲笑される覚悟で、とにかく現場を見て、聞いて、確認して……を繰り返しました。
「知らないので教えてください」という姿勢でクライアントと接しても、存外にネガティブには捉えられないものです。みなさん気前よく（？）教えてくれるんですよね。
今だからわかることではあるのですが、現場の人たちも「会社をよくしたい」と思っている人が多数派です（どうやってよくするか、の方法論については意見はバラバラですが）。こんな会社どうなってもいい、と思ってる人はほとんどいません。ですので、一緒に会社をよくしていきたいと真摯な態度で接すれば――たとえ現場のことがわからなくても――協力的な姿勢は得られるのだと思います。
自分を大きく見せなくても、知ったかぶらなくても、恐れずに現場に行く。真摯な気持ちで現場の皆さんの声に耳を傾ければ、情報も協力も賛同も得られるのだと理解できたことは、その後の僕の支援姿勢を大きく変えたと思います。
